칼럼

빠르게 급변하고, 위험성이 높은 요즘과 같은 뷰카의 시대에서 많은 기업들이 민첩하게 일하기 위한 방법으로 디자인 씽킹을 많이 시도하고 있다. 과연 디자인 씽킹은 드라마틱한, 눈에 보이는 결과들을 우리에게 가져다줄 수 있는 것일까?

IBM은 전략적으로 디자인 씽킹을 전면에 내세워 적극적으로 실행하고 있는 기업이다. IBM의 사례를 통해 디자인 씽킹이 얼마나 효과적인지, 우리에게 잘 작동할지를 살펴보자.

디자인 사고는 최종 사용자를 디자인 프로세스의 중심에 두고 팀이 보다 효율적으로 협업하고 작업할 수 있도록 한다. IBM은 고객이 비용을 절감하고 속도를 높이며 더 나은 솔루션을 설계할 수 있도록 다양한 제품 및 서비스 포트폴리오 전반에 걸쳐 이 프레임 워크를 활용했다. IBM은 Forrester Consulting에 Total Economic Impact™ (TEI) 연구를 수행하고 IBM의 디자인 사고 방식을 활용하여 기업이 실현할 수 있는 잠재적 투자 수익(ROI)을 조사하도록 의뢰했다.

조사 내용에 앞서 IBM의 디자인 씽킹을 잠깐 들여다보자.

IBM은 기존의 디자인 씽킹의 단계와는 조금 다른 방법을 사용하고 있는데 그들의 표현을 빌리자면 “연속적이고 일정한 활동 루프(Loop) 라고 표현한 모델에 기반을 두고 있다.

팀들은 사용자들이 있는 현장에 가서 관찰(Observe)하고, 관찰한 것을 함께 회고(Reflect)하고 추상적인 아이디어에서 구체적인 솔루션을 통합(synthesize)하며, 더 나은 경험의 원형을 빠르게 만든다.

항상 관찰(Observe), 회고(Reflect), 통합(ake)의 고리(loop)를 통해 움직이는데 이 단순화된 메타포는 팀들이 새로운 것을 이해하고 그것을 초기 성공으로 적용하는 데 도움을 주었다고 한다.

디자인 씽킹 팀은 사용자를 더 잘 이해하고 미래의 경험을 상상하기 위해 공감지도 및 스토리보드와 같은 일련의 협력 활동을 수행하게 된다. 이러한 활동 중에 만들어진 프로토타입들은 작업의 기본적은 틀을 형성하고 팀이 사용자 및 이해관계자와 이이디어를 신속하게 공유할 수 있도록 만들어 놓는다.

IBM은 디자인 씽킹 활동으로 좋은 성과를 얻기 위한 조건으로 다양성과 권한부여의 중요성을 강조한다.

그것이 바로 다양성과 권한 부여이다. IBM의 디자인 씽킹 팀은 전문 지식, 배경, 경험 수준, 성별, 인종 및 연령 등 다양하게 구성되는데 이 팀들은 리더십이나 기술 지원을 위해 다른 사람들에게 의존하지 않고 결과를 낼 수 있는 전문 지식과 권한을 갖추고 있다. 팀 운영의 의사결정을 현업에 맡김으로써, 디자인 씽킹 팀들은 루프를 통과하면서 빠른 반복을 해낼 수 있게 된다.

" Everything is a prototype "은 IBM 디자인 씽킹 팀이 매번 중얼거리게 되는 문장이라고 한다. 관찰(Observe), 회고(Reflect), 그리고 통합하는(Make) 고리를 통해 끊임없이 반복함으로써, 그들은 항상 사용자와 고객들에게 훌륭한 결과를 향해 나아갈 것이라는 것을 상기시킨다.

Forrester는 IBM이 디자인 씽킹을 함께 수행한 고객사 4곳을 인터뷰했다. 그리고, IBM 내외의 디자인 씽킹을 도입한 조직의 임원 60명을 추가로 설문 조사했다. 이들 조직들은 다음과 같이 다양한 맥락에 디자인 씽킹을 접목했다.

① 비즈니스 전략 구체화

② 실패에 대한 두려움없이 창의적으로 일하는 문화 구축

③ 고객경험 개선을 위한 신상품 개발

④ 프로젝트 수행 속도 개선

⑤ 프로세스 간소화

이 조사를 통해 발견한 중요한 것은 당장 눈에 보이는 정량적인 효과였다.

일단 상품개발에 있어 설계 및 실행 속도를 두 배로 높였다.

이들은 초기 설계와 맞춤 작업에 필요한 시간을 75% 단축했다. 프로젝트 팀은 더 나은 디자인을 개발하고 테스트하는 시간을 33%나 단축할 수 있었다. 사용자의 니즈를 빠르고 성공적으로 파악해 디자인의 결함도 반으로 줄일 수 있었다. 이런 과정을 통해 빠르게 시장에 출시할 수 있었고, 이는 신규 고객으로부터 더 높은 수익을 만드는 것으로 이어졌다. 종합적으로 디자인, 설계, 개발 및 유지관리비용을 절감하는 효과를 가져오게 된다.

출처 : A Forrester Total Economic Impact™ Study Commissioned By IBM / February 2018

인간 중심의 디자인은 상품 개발 성과를 개선하고, 비용이 많이 드는 실패의 위험을 줄이고, 포트폴리오 수익성을 높였다. 세분화된 전략적 우선 순위 지정은 실패할 가능성이 적은 솔루션에 대한 투자를 가능하게 했다. 더 나은 디자인은 평균적인 제품 수익을 증가시켰다.

IBM은 디자인 씽킹의 기업 내 확산을 위해 3년동안 노력해 왔고, 총 천8백만 달러(200억원)의 이익 증가를 만들어냈으며, 이는 전사 이익의 38%에 해당한다고 밝혔다.

또한 디자인 씽킹 팀은 문제를 공유하고 해결책을 찾기 위해 협력하고, 프로세스를 간소화하여 비용을 9백2십만 달러 (100억원)의 추가적인 이익을 만들어 냈다고 보고했다.

Forrester는 IBM 고객사와의 인터뷰, 60명의 설문 응답자로부터의 데이터, 그리고 후속 재무 분석 결과, IBM의 디자인 씽킹 방법으로 일하기 위해 투자한 비용 천2백만달러에 비해 3년 동안 총 4천8백만 달러의 이익이 있었다고 정리했다. 이로써 디자인 씽킹 활동을 위한 투자 수익율(ROI)은 301%에 달한다.

사실 정량적인 효과보다는 조직내에 어떤 정성적인 영향을 주었는지도 궁금했다. 이 조사를 통해 많은 사람들의 인터뷰를 보면 그 내용을 조금은 엿볼 수 있다.

한 인터뷰 기업은 디자인 씽킹이 직원 만족도에 미치는 영향을 측정하기 시작했다. 직원 만족도 결과, 모든 반응은 8, 9, 10으로 되돌아왔다고 한다. 한 직원은 '나는 여기서 오랫동안 일해왔는데, 이런 새로운 틀에서 흥미를 느끼고, 신나서 일해 본 적은 처음이다. 내 사소한 의견이 정말 중요하다고 느껴진다.'고 말했다.

이 연구를 위해 인터뷰한 네 조직 모두 IBM의 디자인 사고 프레임워크에 깊은 인상을 받아 즉시 조직 전체의 팀과 제품에 적용하려고 했다.

협업과 효율성은 필수적인 주제였다. 면접관과 설문 조사 응답자 모두 디자인 씽킹의 가장 중요한 이점은 직원들에게 활력을 불어넣고 협력하기 위해 함께 모이게 하는 것이라고 동의했다. (때로는 처음 모이는 경우도 있었다고 한다) 이 직원들은 디자인 씽킹을 통해 서로 정보와 생각을 공유하고 불필요한 일을 제거하는 방법들을 발견하게 되었다.

활력이 넘치는 기업문화를 만들고, 서로를 응원하며 참여하고, 행복하게 협업하는 것. 더 행복해진 직원들은 현재의 상황을 개선하기 위해 힘쓰고, 잠재적으로 고용비용을 줄이고 더 많은 사람들에게 기회를 줄 수 있게 된 것. 이것이 디자인 씽킹의 이점이었다고 한다.

구성원 간의 협업은 기업의 지적 자본과 인적 자본에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 더 많은 다기능 팀 기반의 프로젝트와 학습을 원활하게 하는 근간이 된다.

디자인 씽킹에 직접 참여했던 한 임원은 “직원들은 실제 디자인 씽킹을 통해 실제 자신의 아이디어와 디자인이 실행되어 가는 것을 보며 정말 고마워한다. 이때까지 과정속에서 단지 피드백을 주고는 다시는 그 아이들(아이디어과 개발품들)을 보지 못했다는 것도 깨닫게 되었다. 그들이 시스템에서 그들의 디자인을 보고, 또 그것을 통해 많은 지원을 만들어 내고, 마지막에는 고객의 선택을 받게 되었다”라고 이야기를 들려주었다. 이 인터뷰 내용을 보며 많은 생각을 하게 된다. 권한을 갖고 참여하고, 함께 만들어 가는 행복, 디자인 씽킹의 가장 큰 효과가 아닐까?

신지영 이사, 인피플 컨설팅 velanka@inpeople.co.kr

내용 출처 : A Forrester Total EconomicImpact™ Study Commissioned By IBM / February 2018