칼럼

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우리 회사의 비전을 재정립하고 싶어요. 무엇을 해야 하나요?
최고관리자 2022-07-16
  • 구성원 모두가 ‘공감’할 수 있는 비전을 수립하는 다섯 단계 

  • 비전 내재화 등 ‘모멘텀’을 잃지 않는 것이 중요


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여러분의 조직은 비전이 있는가? 아니면, 있다 해도 액자 속에 갇힌 문구로만 존재하고 있진 않은가? 경영 환경이 불확실해지고, 구성원이 다양해질수록 조직의 방향을 제시하고 구성원을 하나로 연결해주는 비전의 중요성은 더욱 커지고 있다. 


시장 상황이 급격히 바뀌었을 때, 구성원의 변화가 많아지거나, 조직이 하나로 움직이지 않는다고 느낄 때, M&A가 진행되었을 때 등 다양한 이유로 비전이 없다고 느끼기도 하고, 또 각자 다양한 이유로 비전을 필요로 한다. 그렇다면 비전은 어떻게 재정립할 수 있을까? 


먼저, 우리 조직이 현재 처한 상황을 확인하고 어떤 것이 필요한지 파악하는 것이 첫 단추다. 상황이 확인되었다면, 구성원 모두가 공감하는 ‘진짜’ 비전을 찾기 위해 CEO 혼자 비전을 세우는 것보다 구성원들이 같이 참여해서 만들어야 한다. 더불어 비전에 대한 CEO의 스폰서십과 왜 비전을 세우려 하는지에 대한 명확한 이유를 확인하자. 추후 정립될 비전과 연결하여 사업을 진행하고 이에 맞춘 전략과 조직 운영이 필요하기 때문이다.


이러한 전제조건들이 선행되고 나면, 다섯 단계에 걸쳐 비전을 재정립할 수 있다. 

현황 파악 및 미래를 그리기 위한 기초 그림, 센싱 스테이지(Sensing Stage) 

첫 번째 단계인 ‘센싱 스테이지’는 비전 정립 프로세스에서 가장 중요하다. 


모두가 공감하는 비전을 만들기 위해선 먼저 현황을 면밀히 살펴본다. 직무 또는 직급별로 1대1 인터뷰, 포커스 그룹 인터뷰(FGI) 등을 통해 다양한 구성원들의 생각을 취합한다. 비전에 대한 임직원들의 내부 공감대와 주요 경영 환경을 확인해야 상황에 맞는 최적의 비전 워크숍 프로그램을 기획할 수 있다. 


이때 직원들이 비전 수립에 얼마나 관심이 있는지, 비전 워크숍에서 논의해야 될 안건 등을 물어보기도 한다. 이를 통해 ‘우리 구성원들은 이러한 생각을 하고 있구나’등을 파악할 수 있게 되며 혹여라도 직급별로 굉장히 큰 생각의 차이가 존재하는지, 때에 따라서는 대외 환경에 대해서 직원들의 인지도가 너무 떨어지지는 않는지 등을 파악할 수 있다. 이는 추후 워크숍을 운영하는 방법에 큰 실마리를 제공하게 된다. 

각 조직에 걸맞은 비전을 위한, 디자인 스테이지(Design Stage) 

센싱 스테이지에서 얻은 자료를 바탕으로 구성원이 공감할 수 있는 비전 워크숍 프로그램을 기획하는 작업이 ‘디자인 스테이지’다. 같은 비전이라 하더라도 조직마다 비전 수립을 통해 무엇을 도출하려고 하는지가 다를 수 있다. 


예를들면, 구성원의 변화가 많은 조직의 경우, 조직에서 같이 일하는 사람들이 어떤 공유 가치를 가져갈 것인지, 어떤 가치 기준으로 같이 일할 것인지 정하는 ‘핵심가치’가 훨씬 더 중요할 수 있다. 


사명인 미션 또한 조직이 만들어지면 잘 바뀌지 않는 성질을 갖고 있다. 다만, 스타트업이나 중견 회사처럼 사업의 영역이나 고객이, 핵심기술이나 역량이, 사업의 컨셉이 바뀌는 등 피벗(pivot: 사전적인 의미로 ‘회전축’이라고 하는데, 농구에서 한발을 유지하면서 다른 발을 반대로 도는 것을 피벗이라고 한다. 큰 틀을 유지하면서 시장의 환경에 따라 빠르게 수정해 나가는 것을 뜻한다.)이 되거나 신규 사업으로 조그맣게 시작한 것이 급속 성장하여 메인 사업이 되는 경우 미션도 손 볼 수 있다. 

같은 곳을 바라보기 위한, 비전 워크숍(Vision Workshop) 

비전은 구성원들이 한마음 한 뜻으로 일할 수 있는 원동력이 되어야 한다. 때문에 임직원들의 의견을 하나로 모으는 것이 중요하다. 임직원들의 의견을 모으기 위해 임원, 직무별 대표, 중간관리자 등 다양한 직무 및 직급을 대상으로 그룹별 워크숍을 진행한다. 


워크숍에서 주로 경쟁사들의 움직임은 어떻게 바뀌고 있는지, 회사에 영향을 주고 있는 메가 트렌드는 무엇인지 등을 분석한 후, 미래 비전을 함께 논의한다. 워크숍 과정에 참여하게 된 임직원들은 이를 통해 회사를 좀 더 객관적으로 바라보고, 본인의 업무에서 벗어나 더 큰 그림을 그릴 수 있게 된다. 더불어 다양한 부서가 한데 모여 토론하면서 비전을 만들어가다 보면, 구성원들끼리도 서로 강력한 공감대를 형성할 수 있다. 


조직이 큰 경우에는 비전을 수립하고, 전파하는데 도움을 주는 ‘비전 크루(vision crew)’가 셋업 되는 것이 좋다. 비전 크루는 주로 임직원 중 긍정적이고 조직의 미래를 꾸리는데 적극적으로 참여하고 싶어 하는 구성원들로 선발한다. 비전 크루는 비전 워크숍에 함께 참여하기도 하며, 회사 내 임직원들을 인터뷰를 하기도 하고 구성원들에게 필요한 설문을 만드는 등의 작업을 수행하게 된다. 또한 직원들에게 비전을 적극적으로 알리는 메신저 역할도 한다. 

비전을 정하는, 비전 컨퍼메이션(Vision Confirmation) 

‘비전 컨퍼메이션’ 단계에서는 비전 워크숍에서 도출된 결과를 종합 및 리뷰하여 최종 비전 체계를 확정한다. 이처럼 조직의 모든 구성원들의 공감과 아이디어로 결정된 새로운 비전은 현재의 한계를 부수고 한 단계 앞으로 나아가는 원동력이 된다. 

비전 내재화는 필수

비전이 정립된 후, ‘비전 내재화’ 작업은 필수다. 비전 내재화는 구성원들이 어떻게 하면 비전을 잘 이해할지, 비전과 하고 있는 일을 어떤 방식으로 연결하고 적용할지, 비전에 맞춘 의사 결정 방법 등을 끊임없이 고민하고, 실행하고, 회고하고 서로 피드백하는 작업이다. 


이처럼 비전을 세우는 것 뿐 아니라,비전이 조직 내 잘 뿌리 내릴 수 있도록 모멘텀(momentum)이 탄력을 받을 수 있도록 하는 것 또한 매우 중요하다. 때문에 비전을 세울 때부터 비전 내재화를 언제부터 진행할지 계획해야 하고, 장기적으로 비전을 어떻게 제도화할지도 고민해야 한다. 


이를 테면, 직원 채용 시에도 지원자가 중요하게 생각하는 인생관이나 가치가 조직의 비전 및 핵심 가치와 맞는지 확인할 수 있다. 또한 리더를 평가하는 기준 등도 제도화될 수 있다. 다만 제도화의 경우, 모든 임직원들이 비전을 먼저 이해하고 공감하여 본인들의 일상에서 내재화 된 후에 뒤따라주어야 의미가 있다.


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이처럼 임직원이 한데 모여서 비전을 선언하고 만들어가면 이는 결국 조직의 미래가 된다. 


모든 구성원들이 같은 방향을 향하고, 그 과정에 사람들끼리 열정적으로 참여하게 되면 경영 및 운영상에서 발생할 수 있는 불안감들을 내려놓을 수도 있고, 가장 확신할 수 있는 미래 모습과 방향을 ‘함께’ 정할 수 있다. 즉, 조직 내 모두를 ‘얼라인(align)’ 하는 효과가 있다. 이것이 비전의 힘이고 마법이다. 



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채홍미 대표, 인피플 컨설팅 (chaehongmi@inpeople.co.kr)