칼럼

사례로 살펴본 비전 워크숍 시 확립되어야 할 책임과 역할 

지난해 12월, 국내 유수 기업의 두개의 팀에서 비전 수립 워크숍을 의뢰했다. 코로나 바이러스가 급속도로 퍼지는 바람에 실제 워크숍은 3개월 이후에 진행되었다. 해당 기업은 근래 들어 조직문화에 많은 관심을 기울이면서 제품 및 서비스 뿐 아니라, 조직 내에서 좋은 인재를 육성하고, 관리하는 데 역점을 두고 있다.

거의 비슷한 시기에 비전수립 워크숍을 진행하여야 할 두개의 팀은 외부 고객을 대상으로 서비스를 제공하기 보다는 내부 직원들의 업무 편의 및 편리성을 증대시키기 위한 인프라를 구축하고 관리하는 역할을 담당하고 있었고, 신생팀이라는 공통점도 가지고 있다. 보안 및 편의상 두 개의 팀을 A, B팀으로 나눠 부르겠다.

이처럼 비슷한 지점이 많은 두 팀이었지만, 비전 수립 워크숍을 준비하는 과정은 매우 대조적이었다.

상이했던 준비 과정에 대해 소개하기 전에 해당 비전수립 워크숍의 진행방향을 먼저 살펴보겠다. 비전수립 워크숍은 팀 전체 워크샵을 토대로 한다. 먼저 4시간짜리 직원 워크숍을 3~4회 가량 진행하여 각 그룹이 생각하는 비전슬로건을 도출한다. 최종적으로 리더그룹, 오피니언 그룹으로 선정된 직원들이 함께 참여하는 워크샵을 8시간 동안 진행하여 비전 슬로건과. 장기, 단기, 중기 목표가 도출된다.

워크숍 퍼실리테이션의 경우, 인피플 컨설팅과 같은 외부 퍼실리테이터 전문가 외 다양한 역할과 책임(R&R)을 갖춘 이들이 함께한다.

워크숍에 참석하는 ‘참석자’, 의사결정의 최종권한과 함께 워크숍 결과물이 실제 실행될 수 있도록 힘을 실어줄 수 있는 ‘스폰서’, 그리고 스폰서와 참석자 사이에 ‘운영진’이 있다. 업에 대한 이해도는 외부 퍼실리테이터가 낮을 수 밖에 없다. 운영진는 이러한 점을 고려하여 조직의 업무적 특성, 구성원 간의 관계, 조직문화 등을 외부 퍼실리테이터에게 알려주는 역할을 한다. 이와 같은 운영진의 도움으로 퍼실리테이터는 센싱을 원활하게 할 수 있고 이는 곧 워크샵의 질을 높이는 하나의 방안이 된다.

A팀의 운영진은 매우 협조적이고 적극적이었다. A팀 참석자들에게 워크샵 일정을 지속적으로 알렸고, 참석자들에 대한 정보도 정기미팅 혹은 미팅이 여의치 않으면 전화로라도 전달하곤 하였다. 추가적으로 워크숍이 3개월 미뤄져 강의장을 잡는 것도 어려웠었는데, 이 또한 세심하게 신경 써주었다.

그러나 B팀의 운영진은 달랐다. 비전수립 워크숍과 관련해서 퍼실리테이터에게 내부 분위기에 대한 전달도 없었다. 심지어 워크샵 전날 밤, 워크샵 준비물도 급작스럽게 준비 못하겠다고 일방적으로 통보하고, 워크숍 당일 워크숍 장소에 출입 등록을 해두지 않아서 워크숍 직전까지 손에 땀을 쥐게 했다. 이처럼 운영진이 제 역할을 하지 않으면, 참석자들도 동기부여가 되어 있을리 만무하다. 그리고 퍼실리테이터가 에너지를 참석자에게 온전히 쏟아야 하는데 이 또한 분산되어 좋은 워크샵을 진행하기 어려워진다.

필자는 종종 퍼실리테이션을 오케스트라로 비유하곤 한다. 오케스트라에 대한 권한 및 책임을 갖고 있는 단장은 퍼실리테이션 워크숍에서 스폰서이다. 그리고 오케스트라 단원들은 워크숍의 참석자와 같다. 각자 악기를 연주함으로써 함께 화합을 만들어내야 한다. 외부 퍼실리테이터는 객원지휘자라고 볼 수 있다. ‘객원’이라는 것은 말 그대로 전속 지휘자가 아니기 때문에 오케스트라 단원 특징이라던지 구성이라던지 등의 제반사항은 모를 수 밖에 없다.

그래서 오케스트라에는 악장이라는 역할자가 존재한다. 오케스트라의 악장은 퍼실리테이션 워크숍에서 운영진이라고 할 수 있다. 오케스트라의 악장은 무대에 오르기 전까지 곡 선정, 연습 등을 주도하고, 공연과 관련된 여러가지 사항들을 꼼꼼하게 체크하곤 한다. 악장의 이런 노력이 있어야 객원 지휘자가 왔을 때 비로소 제대로 된 오케스트라가 되는 것이다. 모두의 앙상블이 있어야 훌륭한 음악을 만들어 내듯, 조직내 비전을 추진하는 TF, Change Agent 등과 같은 운영진이 먼저 동기부여되어야 조직의 제대로 된 비전 워크숍이 될 것이다.

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