조직의 미래를 주도하는 ‘Change Agent’ 조직이 성공하고 발전하기 위해서는 변화가 필수적입니다. 조직 내에서 변화를 주도하는 핵심 역할을 하는 사람들, ‘Change Agent’는 어떤 사람들일까요? CA는 조직 내에서 변화를 주도하고 조직 구성원들을 변화에 참여시키는 사람을 말합니다. 주로 근무하기 좋은 부서를 만들기 위해 앞장서서 노력하고, 부서원들의 근무 환경 개선, 애로사항 해결 등 업무 효율을 높이는 활동을 합니다. 또한, 조직을 이끄는 리더와 조직 구성원 사이에서 서로의 생각과 의견을 전달하기도 하는 등 적절한 소통을 통해 건강하고 즐거운 부서를 만들기 위해 노력합니다. 때로는 CA들은 조직 내에서 긍정적인 분위기 조성뿐만 아니라 미래 리더를 육성하기 위한 프로그램을 개발하고 추진하는 역할까지 진행하기도 합니다. 사실 조직과 구성원들을 변화시키고 동기부여 하는 것은 절대 쉬운 일이 아닙니다. 이러한 역할을 제대로 수행하기 위해서는 조직개발 및 변화 이론에 대해 확실하게 이해하고 있어야 하며, 사람들과의 소통, 및 리더십까지 폭넓게 이해하고 있어야 합니다. 국내보다 오랜 역사를 가진 외국 CA는 어떤 역할을 할까? 국외의 경우 CA를 내부에서 선발하는 경우도 있지만, 외부에서 CA이나 Change Manager로 고용하는 경우도 많습니다. 기본적인 역할은 국내 기업의 CA와 유사한데, 다만 외국기업의 CA는  국내보다  더 다양한 역할과 책임을 수행하는 경우가 많습니다.  국내 CA는 특정 직군, 특정 레벨로 주로 이루어져 있다면 외국 CA들은 조직의 CEO나 임원부터 하위 레벨의 직원, 심지어 외부에서 온 일반인까지 CA로 활동합니다. CA의 역할  ①  구성원들이 변화를 이해하고 수용할 수 있도록 지원②  변화에 대한 구성원의 우려사항/피드백 파악 및 경영진에게 전달③  변화추진에 필요한 이해 관계자와의 소통④  변화 과정에서 경영진과 구성원 간의 갈등 가능성 최소화⑤  성공적인 변화실행을 위한 전략 개발⑥  변화에 대한 잠재적인 저항 진단 및 해결책 모색⑦  변화 실행 촉진  CA의 필요 역량 및 태도  ① 효과적인 소통 능력: Change Agent는 다양한 이해관계자들과 원활하게 소통할 수 있는 강력한 커뮤니케이션 역량을 갖추어야 합니다.② 갈등 해결 능력: 갈등은 불가피하게 발생할 수 있습니다. Change Agent는 갈등을 감지하고 효과적으로 해결할 수 있는 문제해결 기술을 보유해야 합니다.③ 협업 능력: 혼자서 일하는 것이 아니라 다양한 사람들과 함께 일하며 변화를 끌어내야 합니다. 협업 능력이 필수입니다.④ 낙관적인 자세: 변화의 시기에 낙관적인 자세를 유지하고 구성원을 격려하며 지지하는 태도가 필요합니다. ⑤ 변화관리 지식: Change Agent는 변화관리 이론과 프로세스에 대한 지식을 가져야 합니다. ⑥ 신뢰 구축 능력: 다양한 이해관계자들과의 관계에서 신뢰를 구축하는 능력이 중요합니다. 신뢰를 얻으면 변화를 효과적으로 끌어낼 수 있습니다.   CA의 성공 사례: IBM의 변화 CA의 역할과 중요성은 기업의 역사와 성공에 많은 영향을 미칩니다. 이를 보여주는 사례 중 하나가 IBM의 변화와 혁신입니다. 1980년대 말과 1990년대 초반, IBM은 업계에서 선두에 있던 회사였지만, 새로운 기술과 경영 환경의 변화에 적응하지 못하면서 경영 어려움에 직면했습니다. 이런 어려움 속에서 IBM의 CEO로 임명된 루 거스너(Louis V. Gerstner Jr.)는 Change Agent로 나서서 조직을 새로운 방향으로 이끌기 시작했습니다. 그녀는 자유로운 아이디어와 혁신을 촉진하며, 조직문화개선 및 미래 비전 수립을 위해 CA로서의 역할을 충실히 진행했고 IBM의 문화를 완전히 변화시켰습니다. 루 거스너의 노력 덕분에 IBM은 회복을 이루어 냈고, 업계에서의 선도적 역할을 다시 찾았습니다. 현재 IBM은 컨설팅, 클라우드 컴퓨팅, 인공지능 등 다양한 분야에서 혁신을 이끌고 있으며, 이 IBM사례는 Change Agent가 어떻게 기업의 미래에 긍정적인 영향을 미치는 지에 대해 확인시켜주는 좋은 사례입니다. CA의 역할은 누구에게나 열려 있습니다. 효과적인 Tool과 이론적 지식, 격려가 있다면 조직의 변화를 주도할 수 있습니다. 조직의 혁신적인 변화를 주도하기 위해 CA양성을 계획하고 계신가요? 혹은 여러분이 CA라면(조직내 CA의 역할을 하시는 분이라면) CA에 대해 다양한 조직의 성공 사례를 공유하고, 인사이트를 얻을 수 있는 이번 포럼을 놓치지 마세요. 덩달아 네트워크도 쌓을 수 있는 기회입니다.인피플의 CA포럼을 통해 CA양성의 힌트도 얻고, CA여러분도 스킬 업 하시는 기회가 되시길 바랍니다. 10월 5일 오후 4시! 인피플 교육장에서 만나 뵙겠습니다. CA 포럼 신청하기   

   비아트리스가 어떻게 비전을 수립하고 전략을 구체화했는지비아트리스코리아 김지영 전무님과 나눈 후기 인터뷰를 공개합니다. Q : 비아트리스코리아 비전 수립 그리고 전략 수립 어떤 계기로 시작하게 되었나요? A : 비아트리스는 2020년 11월  화이자 업존과  마일란이 합병하여 출범한 회사로 새로운 회사의 방향성을 모색해 왔습니다. 2023년 3월, 대표이사가 새로 오시면서 보다 구체적으로 조직의 새로운 모습을 고민하게 된 것이 직접적인 계기가 되었습니다. 이 고민을 해결하기 위해 리더십 팀과 함께 워크숍을 하게 되었습니다. Q : 구성원들의 커리어는 어땠나요?  A : 한국은 마일란이 들어와 있지 않아서 화이자에서 근무하다 비아트리스로 오신 분들이 많은 편이고, 비아트리스로 새로 출범한 이후 다른 회사나 외부에서 오신 분들도적지 않습니다. Q : 비아트리스 코리아의 비전 수립 시 가장 고민이었던 부분은? A : 워크숍을 하기 전부터 새로운 비전이 왜 필요한지에 대한 눈높이를 맞추기 위해 많은 노력을 했습니다. 리더십 팀 안에서도 다양한 생각이 있었고 새로 오신 사장님이 외국분이시라 한국의 기업  비전 및 사명에 대한 경험 및 관점도 일부 다른 점이 있었고요. 저와 인사 담당 임원을 중심으로 사전 미팅을 여러 번 했습니다. 또 다소 추상적인 주제에 대해 깊이 있는 논의를 해야 하는데 영어와 한국어의 언어적인 차이도 무시할 수 없었습니다.고민 끝에 더욱 의미 있는 토론을 위해  사장님께 양해를 구하고 동시통역을 붙였습니다. 보통은 영어로 의사소통을 하거든요. 일본 등 아시아에서 근무한 경험이 많은 사장님께서도 흔쾌히 동의해 주셨습니다. Q : 모국어로 하다 보니까 논의가 더 쉬웠나요? A : 확실히 논의가 내실 있게 진행되었습니다. 특히 각 부서가 처한 내외부 환경과 고민을 풀어놓는 둘째 날의 경우 아무래도 한국어로 논의하니 훨씬 심도 깊은 이야기들이 나올 수 있었습니다. 사장님께서도 모든 의미를 하나도 놓치지 않을 수 있어서 만족하셨습니다.   Q : 사실 외국계 회사에서 언어의 장벽은 부수적이라고 볼 수 있었을 것 같은데요. 누구의 아이디어인가요? A : 워크숍 경험 많은 채홍미 대표님이 언어에 대해서 참석자들의 의견을 먼저 물어보셨고 동시통역을 추천해 주셨어요. 사실 처음에 저희 대표이사님은 영어로 충분히 의사소통할 수 있다고 생각하셨어요. 완벽한 영어보다 뜻을 같이하는 게 더 중요하다는 게 평소 생각이시거든요.  Q : 자체적으로 할 수 있지만 외부 퍼실리테이션을 선택하신 이유가 있으실까요? A : 사실, 저희도 그 논의를 하기는 했었어요. 워크숍 주제가 전적으로 우리 회사와 관련된 것이라 외부인에게 이 내용을 설명하고 그분이 효과적으로 진행할 수 있을지에 대한 우려도 있었어요.  하지만 아까 말씀드린 대로 각자의 경험이 다르다 보니 서로 다른 생각이 충돌해 결론을 내리기 힘들거나, 전체적인 의견 수렴이 어려울 수 있다는 것을 좀 더 고려했습니다. 능력있는 외부 전문가가 객관적인 입장에서 퍼실리테이션 해주면  각자의 의견을 정리하고 필요한 결정을 주어진 시간 내에 할 수 있을 거라는 의견이 좀 더 우세했어요.  그런데 실제로 이런 역할을 할 수 있는 분들은 쉽게 찾기는 어려운 것 같아요. 회사 전체의 분위기, 구성원 문화, 비즈니스 등을 잘 이해해야 가능하고 비아트리스처럼 외국계 기업인 경우 영어로도 의사소통이 가능해야 하거든요.  채홍미 대표님은 이전에도 비아트리스의 다양한 팀과 워크숍을 몇 번 해서 회사에 대한 이해도가 있으셨고 피드백도 늘 좋았습니다. 이번에도 어려운 주제임에도 회사의 고민을 함께하는 입장에서 사전 여러 차례의 사전 인터뷰를 통해 주요 참석자들의 의견을 수렴하며 워크숍을 준비하시는 것을 보고 '역시!' 싶었습니다. 이렇게 여러 가지 노력과 경험 덕분에 참석자 모두 만족할 수 있었습니다.  Q : 이번 비전 워크숍에서 가장 중요하게 생각하셨던 포인트가 무엇이었나요? A : 사장님께서 처음 리더십 팀에게 하셨던 말씀은 현재의 일상적인 사업 운영도 물론 중요하지만, 회사의 리더들이라면 미래에 대한 고민을 해야 하고 그때 비전이 무엇인지가 매우 중요하다는 것이었습니다. 비전은 우리가 향하고자 하는 모습과 목표를 나타내며, 미래의 방향성을 명확히 이해해야 현재의 업무 성과도 더 높아질 수 있다는 맥락이었습니다. 이런 배경 아래서 워크숍에서는 여러 사람의 다양한 아이디어와 견해를 모아 하나의 비전을 공유하고 논의하는 것이 무엇보다 중요했습니다.  또한 비전은 한 번의 워크숍을 통해 정형화할 수 없는 만큼 함께 만들어 가는 과정이라는데 참석자들 모두 동의하였습니다. 동시에  워크숍에서 구체적이고 현실적인 논의의 결과물을 얻는 것도 중요했습니다.  구체적인 목표와 실행 계획이 없으면  후속 조치가 제대로 이루어지지 못해 더 많은 시간과 혼란이 있을 수 있으니까요.  Q : 현장 분위기는 어땠나요? A : 코로나로 인해 한참만에 모인 미팅이라 그런지 아주 좋았습니다! 보통 이틀  워크숍을 하면 외곽으로 나가서 숙박도 하고 팀빌딩도 하면서 하는데요. 이번에는 이틀동안 온전히 논의만 했습니다. 그런데도 전원이 끝까지 집중력과 열정을 잃지 않고 함께 했고 진지한 이야기 사이사이 서로의 일상적인 고민도 나누면서 미팅이 끝났을 때는 팀쉽이 올라간 것을 느낄 수 있었습니다.    Q : 인피플과 같이 워크숍 진행하시면서 인상적이었던 부분은? A : 저는 워크숍을 진행하기 전 사전 준비와 접근 방식이 매우 중요하다고 생각합니다. 인피플의 경우, 워크숍의 성공을 위해 사전 인터뷰 과정을 꼼꼼하게 진행해 주셨어요. 임원 워크숍이니까 당연하다고 생각할 수 있지만, 사장님까지 서면이 아닌 직접 미팅해 워크숍의 목적과 취지를 이해하고 필요한 고려사항들을 미리 정리해 주셔서 큰 도움이 되었습니다. 특히 외국인 사장님이라 영어가 능숙한 채 대표님의 역할이 더욱 빛을 발했습니다.워크숍 과정 중에서는 Graphic summary가 참석자들로부터 많은 관심과 호응을 얻었습니다. 그림과 텍스트를 결합하여 워크샵 내용을 시각화 해주니  내용을 보다 재미있고 쉽게 이해할 수 있었던 것은 물론이지만 눈앞에서 우리의 논의 과정이 그림으로 그려지니 더욱 몰입할 수 있었습니다. 이은현 수석님의 그림 실력도 훌륭했고요! 마지막에 워크숍 여정을 죽 담아낸 이미지 앞에서 그룹 사진도 함께 찍어 더욱 기억에 남습니다. 물론 채홍미 대표님이 심각하고 때로 기술적인 내용까지도 참석자 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 적절한 유머와 진행 방식으로 전달해 하는 점도 볼 때마다 감탄합니다. 그런 게 facilitation의 힘인 것 같다고 느꼈습니다. 정리하자면, 고객의 고민을 진정성 있는 태도로 충분히 이해하고 적절한 진행과 독특한 도구들을 사용하여 결국엔 목표한 결과를 만들어 낼 수 있도록 도와주는 것이 인피플의 강점입니다. Q : 비전 워크숍의 성과는 어땠습니까? A : 인피플은 이틀의 워크숍 중 두 번째 날을 함께 했는데요 전날 논의했던 변화와 혁신의 연장선상에서 비전의 초안을 만들었습니다. 문장으로는 간단하지만, 그 한두줄의 문장을 만들기 위해  우리가 처한 외부 환경을 보고 현재 비즈니스를 짚어 보면서 앞으로 우리가 만들어 갈 비전 스토리를 먼저 도출하고, 이것을 압축적으로 표현할 비전 문장을 도출했습니다. 이어서, 비전을 바탕으로 이를 실현할 전략에 대해서도 논의하였습니다. 조별 토론을 통해 약 7~8가지의 다양한 전략을 추리고 그중에서 가장 필요한 것들을 통합, 선별하고 우선순위를 매겼습니다. Q : 워크숍 이후 비전과 전략을 어떻게 Follow-up하고 계십니까? A : 처음부터 저희는 비전과 전략을 논의할 때, Top-down과 Bottom-up 접근 방식을 동시에 추구했습니다.  비전과 전략의 기본 틀은 임원진에서 제시해야 하겠지만 일방적으로 상위에서 결정하는 것이 아니라  직원들의 참여와 의견을 수용하여 반영하면서 쌍방향으로 진행하려고 한 것이죠. 이에 따라 현재는 임원진이 비전 초안을 다듬으면서 워크숍에서 선정한 전략 논의에 대한 follow-up을 진행하고 앞으로 있을 직원들과의 소통을 준비하고 있습니다. 논의에 직접 참여하지 못했던 직원들에게 비전을 소개할 때는 어떤 틀과 언어로 전달할지 고민 중입니다. 비아트리스에는 해마다 직원들로 이루어지는 비전 TFT가 구성되는데 앞으로 새로운 비전의 선포 및 내재화와 관련하여 구체적인 활동을 예정하고 있습니다. 최종 결과는 연말이나 내년 연초에 전 직원에게 공개될 예정입니다. 그 이후에는 직원들을 포함한 일선 팀별로 실제 일상에서 이 비전과 전략을 어떻게 실천할지를 논의하고 계획할 예정입니다. Q : 다른 기업에 비전 수립 워크숍을 좀 추천하시나요? A : 네. 그럼요. 사실 비전이 없는 회사는 없을 텐데 중요한 건 비전을 어떻게 구체화하고 제시하느냐일 것입니다. 저는 업무를 진행할 때 '왜'가 가장 중요하다고 생각하는데, 회사 또한 마찬가지일 것이라고 생각합니다. 만약 비전이 명확하지 않거나 새로운 방향으로 회사를 개선하려는 고민이 있는 분들이라면 반드시 비전 수립 워크숍을 고려해 보시라고 추천하고 싶습니다. 또한 조직적으로  어려움을 겪거나 조직 구성원이 변화하는 상황에서도 비전 워크숍을 통해 모두가 한데 모여 문제를 해결하려는 우리가 무엇을 위해 함께 일하고 있는지를 짚어보는 비전 워크숍은 의미가 있을 것이라고 생각합니다. 임원진이나 리더쉽 팀들에게는 더욱 그럴 거고요.    

"미래는 가야 할 곳이 아니라 창조해야 할 곳이다. 그러므로 그곳이 도달하는 길은 발견하는 것이 아니라 만들어야 하는 것이다.” 허버트 조지 웰스 (Herbert George Wells)   조직의 성장과 성공은 명확하고 공감할 수 있는 비전을 수립하는 것에서 출발합니다. 잘 수립된 비전은 조직이 올바른 미래로 계속 나아갈 수 있게 만드는 원동력이며, 구성원들이 충분히 공감하고 내재화할 수 있는 목표가 됩니다. 그러나 현실에서는 비전의 부재나 잘못된 방향성을 가진 비전 때문에 혼란스러워하는 경우가 종종 있는 것 같습니다.  현 상황에 맞지 않는 예전 비전만 있는 경우, 조직구성원들이 장기목표에 공감이 안 되어 단기 목표에만 치우는 경우, 위와 같은 상황을 극복하기 위해서는 비전 수립 워크숍과 같은 특단의 대책이 필요합니다.[비전의 중요성과 비전 수립 사례] 조직 내 구성원들이 비전을 공감하지 못하거나 이해하지 못하는 문제는 규모와 관계없이 흔한 문제입니다. 이 문제는 비전이 너무 추상적이어서 이해가 안 되는 경우, 비전이 현실과 너무 동떨어진 경우, 그리고 구성원들이 방향성에 공감하지 못하는 경우에 발생할 수 있습니다. 비전이 내부에서 공감을 얻지 못하면 조직의 방향성을 잃게 되며 목표 성취, 성과 모두에 악영향을 끼칩니다.  비아트리스 코리아의 비전 수립 성공 사례는 이러한 문제에 대한 해결책을 제시하고 있습니다. 비슷한 고민을 겪고 계신 조직이라면 비아트리스의 사례가 해결책을 찾는 데 큰 도움이 되실 겁니다.   [워크숍 목표]3~5년 후의 비전을 정의하고 비전 실현을 위한 전략 도출 워크숍은 다섯 단계로 구성되었는데 단계별로 활동을 살펴보겠습니다. 비전워크숍은 대표이사님의 모두 발언으로 시작으로 Opening이 진행되었습니다. 오프닝은 FT가 워크숍을 시작하는 가장 중요한 단계입니다. 본격적인 워크숍에 들어가기에 Warming-up을 진행하였습니다. 이 단계에서 가장 중요한 것은 아이스브레이킹입니다. 아이스브레이킹은 워크숍 참가자들의 관심을 끌고 흥미를 유발하며, 서로 친해지고 소통할 수 있도록 돕습니다. 그러나 이 아이스브레이킹 단계의 포인트는 단순한 재미 요소뿐만이 아닙니다. 아이스브레이킹을 통해 사람들에게 워크숍의 주제인 비전과 전략에 대해 깊이 생각할 수 있도록 돕고, 토론의 장을 열 수 있습니다. 아이스브레이킹 이후에는 비전과 전략이 필요한 이유, 훌륭한 비전과 전략의 조건 등에 대해 아이디에이션을 진행하였습니다. 이 과정에서 인피플의 장점인 다양한 TOOL이 사용되어 효과적으로 의견을 공유하였습니다.  앞으로의 3~5년 내의 미래를 내다보며 우리에게 있을 외부 환경 요인들을 분석했습니다. 책 읽고, 자료를 수집하는 엄격한 방식보다 자유롭고 편안한 분위기에서 소통하려고 노력하였습니다. 서로의 의견을 존중하고 정보를 공유하며 마인드매핑 방식을 통해 Environment Scanning이 진행되었습니다.  비전 수립 단계에서는 Environment Scanning 단계에서 도출된 비전을 기반으로 비전 스토리를 작성했습니다. Define Vision, 비전을 정의해 보는 단계입니다. 비전스토리는 우리가 최상의 대응을 했을 때의 모습과 달성하고자 하는 구체적인 목표(정성적 정량적 목표)를 담았습니다. 이 과정은 Top-down 방식이 아닌 Bottom-up 방식을 통해 진행되었으며, 모든 구성원의 의견을 존중하며 각자의 열정이 담긴 비전을 완성해 냈습니다. 어떤 일을 시작하기 전에 두뇌를 깨워주는 것은 매우 중요합니다. 그래서 Develop Strategy 단계에서는 브레인스토밍 전에 먼저 워밍업 게임을 진행했습니다. 워밍업 게임 후 브레인스토밍을 진행하면 참가자들이 혁신적이고 깊이 있는 아이디어를 낼 확률이 높아집니다. 브레인스토밍 시에는 OUT OF BOX 방식을 사용하여 평범한 틀을 벗어나는 사고를 유발하는 방법을 사용하였고, 이 방식을 통해 여러 전략이 도출될 수 있었습니다. 여러 전략 중 참가자들의 투표를 통해 총 6가지의 우선되는 전략을 선정하는 것까지 Develop Strategy 단계에서 진행되었습니다. 워크숍의 마무리 단계입니다. Wrap-up에서는 이미지 카드와 그래픽 퍼실리테이션을 통해 회고를 진행했습니다.  비전 그래픽은 워크숍이 진행되면서 워크숍 안에서 논의된 내용대로 바로바로 채워지게 되는데요. 총 다섯 단계를 거쳐 그래픽이 모두 완성되었습니다.   워크숍에 대한 내용을 리뷰하면서 필요한 액션을 논의하고, 소감을 나누면서 워크숍을 마무리하였습니다. "비아트리스의 대표이사님은 인피플과의 사전 인터뷰에서,다양한 아이디어와 견해를 모아 하나의 비전을 공유하고 논의하는 것을 중요시하셨습니다. 또 비전을 단순히 만드는 것이 아니라 현실을 충실히 반영한 비전과 전략을 세우는 것이 매우 중요하다고 언급하셨는데요.  인피플과 워크숍을 진행한 후 본래 의도대로 구체적인 결과물을 얻게 되었다며 만족해하셨습니다.  또 graphic summary를 통해 참여자들로 하여금 내용을 보다 쉽고 재미있게 이해할 수 있도록 도와주어, 참여자들이 지루하지 않게 워크숍을 이어갈 수 있었다며 감사의 인사를 전해주셨습니다."비전 수립은 워크숍 이후에도 계속된다.비전과 전략 Follow-up 과정 비전 수립만큼 중요한 것이 그 비전에 맞는 전략을 확정하고, 그 비전과 전략을 조직에 내재화시키는 것입니다. 비아트리스 코리아에서는 워크숍 이후 핵심 전략을 추리는 작업을 진행하고 있으며, 전략 확정과 함께 진행할 조직 내 내재화 플랜을 마련하고 있습니다. 1. 소모임과 임원진의 팔로업 미팅 비전과 전략을 검토하고 발전시키기 위해 소모임과 임원진의 팔로업 미팅을 계속 진행하고다양한 후보 중 가장 적절한 전략을 선택하거나 보완하며, 최종 전략을 확정해 나가고 있습니다. 2. 효과적인 커뮤니케이션 전략 수립 비전과 전략을 조직 내부 구성원들과 공유하기 위한 커뮤니케이션 전략을 마련하고 있습니다.단어 선택부터 메시지 프레임까지 논의하여 일관된 메시지를 전달할 예정입니다. 3. 전략 미팅과 구체적인 계획 전략 미팅에서는 주요 전략 3개를 정리하고 이를 공개하여 실제로 어떻게 실천할지 논의하고 계획하고 있습니다. 실무진의 참여를 통해 비전과 전략을 실제 업무에 적용하는 방법을 구체화하고 있습니다. Coming Soon다음 칼럼은 비아트리스코리아가 어떻게 비전을 수립하고 전략을 구체화했는지 비아트리스코리아 김지영 전무님과 나눈 후기인터뷰를 공개합니다.

S사와 2년째 부서단위 조직개발 프로그램을 수행하고 있다. 현업 부서에서 워크숍을 요청하면, 매달 그 신청내역을 인피플로 연결해 주고, 인피플의 퍼실리테이터가 해당조직과 센싱을 통해 맞춤형 프로그램을 구성해서 퍼실리테이션을 수행하는 방식이다. 지난 달 워크숍에서 만난 연구소 산하의 한 조직은 눈에 띌 정도로 매력적이었다. 건강한 조직은 사소한 것에서도 남다른 반응을 보인다. 워크숍 장소에 들어서면서 퍼실리테이션 팀과 눈을 마주치며 인사를 나누고, 활동 하나하나에 몰입하는 것은 물론, 테이블 위에 놓인 작은 펜에도 감동하며 마음속에 일어나는 것을 자연스럽게 표현한다. 센싱 인터뷰에서 건강한 조직임이 관측되었지만, 상대적으로 아쉽다고 판단된 상호간의 이해와 공감에 초점을 맞춘 프로그램을 진행하기로 했다. 주니어와 시니어, 리더십 그룹이 서로를 더 깊이 이해하고 공감하는 것이 워크숍의 목적이었다. 다른 그룹의 어려움과 성취감의 근간인 Pains & Gains를 추측해 보고, 서로에게 설명하면서 자연스럽게 공감이 일어나는 Empathy Map을 주도구로 활용했다. 다른 그룹에서 추측한 내용을 실제 당사자들이 검토하면서 오해가 있으면 정정하고 속마음을 전하게 되는데, 상대방이 나의 Pains & Gains를 알아주었다는 것만으로도 사람들의 응어리진 마음이 눈 녹듯 녹아내린다. Aha Moments가 마술처럼 펼쳐지는 활동이다. 그런데 아이러니하게도 이 단순하면서도 강력한 공감 툴은 서로를 이해를 하려는 태도가 없는 조직에서는 사용하지 못한다. 오히려 서로의 마음에 상처만 주기 때문이다.이 날 워크숍은 Lifeline으로 각자의 인생 일대기를 공유하고, Categorizing game으로 다양한 관심사를 알고, Empathy Map으로 공감 온도를 높이는 순서로 진행되었는데, 퍼실리테이터로서는 사용하고 싶은 도구를 마음껏 써본 드문 워크숍이었다. 마치 의료진이 환자에게 효과 좋은 최신 약제를 부작용 걱정없이 처방한 느낌이랄까? 아무리 좋은 퍼실리테이션 도구라도 조직의 상황에 따라서는 독이 될 수도 있다. 그래서 도구를 선택하기 전에 해당 조직을 정확하게 진단하는 일이 무척이나 중요하지만 외부 퍼실리테이터에게는 제약이 따를 때가 많다. 특히 보안이 엄격한 고객사의 경우, 대상 조직의 일과 사람을 파악하는 것이 제한적이라 어려움을 겪는다.  마치 맥 조차도 마음대로 짚지 못하고 궁궐 여인들의 병을 고쳐야 했던 조선시대 어의가 된 듯하다. 조선시대 어의들이 어려운 시대적 배경에서도 최선을 다해 환자들을 치료했던 것처럼, 주어진 환경에서 최적의 워크숍을 설계하고, 조직의 변화된 모습을 응원하는 퍼실리테이터라는 직업이 새삼 뿌듯하다. 써보고 싶었던 도구들을 걱정없이 써본 워크숍, 건강한 조직이지만 워크숍 덕분에 조금 더 튼튼해지기를 바래본다. 

휴틴의 “사람에게 묻는다” 라는 시를 통해 우리가 하고자 하는 프로보노의 역할을 정리해 봅니다. 땅에게 물었다. 땅은 땅과 어떻게 사는가?땅이 대답하기를,우리는 서로 존경합니다. 물에게 물었다. 물과 물은 어떻게 사는가?물이 대답하기를 우리는 서로 채워줍니다. 사람에게 묻기를, 사람과 사람은 어떻게 사는가?사람은 무엇으로 사는가? 스스로 한번 대답해 보라. [그 어떤 조직도 사회를 벗어나 존재할 수 있는 조직이란 없습니다.]모든 조직은 사회 속에서(in Society) 사회와 함께(with Society) 존재합니다. 그러자면 먼저 사회를 위해(for Society) 가치를 제공해야만 합니다. 인피플은 ‘사람은 무엇으로 사는가’에 대한 질문에 그 답은 ‘프로보노’라고 이야기하고 싶습니다. [코로나 이슈로 인해 지난 3년 간 멈춰있던 프로보노 활동을 다시 시작합니다.]2023년! 마스크로 부터 자유로워진 현재, 인피플 컨설팅의 프로보노 활동에 녹색 불이 켜졌습니다. 지난 4월 12일에는 자신의 재능을 살려 공동체를 위해 봉사할 프로보노 7기와의의 새로운 만남이 있었습니다. 퇴근 직후라 오시는 길이 지치고 힘들었음에도 불구하고 프로보노들의 표정과 발걸음은 가벼워 보였습니다. 오프닝에서는 다양한 조직에서 오신 7기 프로보노들과 선배 프로보노들이 한 자리에 모여 서로 인사를 나누고 상호 소개하는 시간을 가졌습니다.  이후 인피플의 소개, 프로보노 활동 목적과 역사에 대해 공유하고 함께 할 기관 소개가 이어졌습니다. 서울, 경기, 인천, 강원, 부산에 위치하고 있는  퍼실리테이션이 절실히 필요한 11개의 기관들로부터 퍼실리테이션 워크숍 요청을 받아 프로보노와 기관의 매칭 결과를 공유했습니다. 워크숍을 위해 출장을 가야 하는 지역임에도 불구하고 퍼실리테이션이 필요한 곳에 기꺼이 응답하는 프로보노의 열정에 마음이 따스해지는 순간이었습니다. 더 나은 세상을 만들기 위한 프로보노의 움직임이 큰 변화를 이끌어 내는데 기여할 수 있기를 바랍니다.   퍼실리테이션의 진정한 가치를 통해 대한민국 사회에 기여하고자 하는 인피플 컨설팅의 7기 프로보노들의 새로운 활약을 앞으로도 쭉 지켜봐 주세요! 

Coronaboard의 공식적인 기록에 따르면, 2023년 2월 28일 기준 대한민국에서 33,977명, 전세계적으로는 670만 명이 COVID-19로 소중한 생명을 잃었다고 합니다. 보이지 않던 바이러스와의 전쟁이 엔데믹을 향해 가고 있는 지금, 지난 3년간 우리를 할퀴고 간 상처를 살피고 돌아보아야 할 필요가 있습니다. [Cocoraboard 인터넷 자료 참조]이전에 경험해 보지 않았던 COVID-19은 기업의 일하는 방법과 조직문화에도 큰 변화를 가져왔습니다.리더십 교육에 참여한 모 팀장님이 멀리 떨어져서 근무하는 직원들을 어떻게 동기부여하고 리더십을 발휘해야 할지 너무 어렵다고 하소연을 하시더군요. 그동안 끊어졌던 구성원간의 연결을 회복하고 조직력을 강화하는 조직개발 활동이 그 어느때보다 절실합니다. 코로나를 기점으로 인피플이 수행했던 조직개발 활동에도 변화가 있었습니다. 기존 조직개발 활동이 ‘전직원 변화관리 워크숍’이나 ‘전직원 핵심가치 내재화’처럼 동일한 프로그램을 직급별로 진행하는 것이 일반적이었다면, 최근에는 부서원이 함께 참여하는 부서단위 조직개발 프로그램에 대한 관심이 높아졌습니다. 부서 전원이 한꺼번에 자리를 비우는 일이 쉽지는 않지만, 모두가 같은 경험을 하고 함께 만들었기 때문에, 도출된 결과에 대한 공감도가 높고 그 과정에서 서로를 알게 된다는 큰 장점이 있기 때문일 것입니다. 모두가 참여한 활동은 강한 실행력이라는 귀한 보물을 함께 가져오기도 합니다. 심리 상담에서 가족치료가 효과적인 이유와 같은 맥락으로 이해할 수 있습니다. 또한 부서단위 조직개발 프로그램은 각 부서의 특성과 상황에 따라 맞춤형으로 구성하기 때문에 효과가 배가 됩니다. 프로그램 반응평가에 자주 등장하던 ‘내용은 좋은데, 나의 업무와는 직접적으로 관련이 없다.’는 피드백을 보완할 수도 있습니다.2022년 인피플의 한 고객사는 구성원이 참여하여 해결하고 싶은 조직관리 이슈가 있는 부서장은 People Team을 통해 전문 퍼실리테이터와 함께하는 워크숍을 신청하도록 프로세스를 설계했습니다. 2개월간 50여개 부서장들이 신청을 하셨는데요, 고민이 상당히 넓고 깊었습니다. 당시 조직관리 이슈를 주제별로 살펴보면, 소통문화 조성과 비효율 업무 개선이 가장 많았습니다. 그동안 온라인 공간에서 제한적으로 소통하면서 근근이 버텨오던 부서의 소통문화를 체질적으로 개선하고 싶었던 것입니다.  부서단위 조직개발 프로그램을 맞춤형으로 설계하기 위해서는 가장 먼저 해당 부서장이 작성한 신청서를 토대로 전체 맥락을 파악합니다. 이후 좀 더 구체적인 요구사항을 파악하기 위해 부서장은 물론 구성원, 중간 관리자 등 부서내 특정 그룹을 대상으로 1대1 또는 그룹 인터뷰를 실시합니다. 의료진이 치료를 하기전에 문진과 X-ray 촬영 등을 하는 것처럼, 해당 조직이 처한 상황과 문제를 가급적 객관적으로 파악하기 위한 센싱작업이 이루어지는 것입니다. 센싱을 해보면 소통문화 조성이라는 같은 주제를 놓고도 협업부서와의 소통, 세대별 소통, 리더와의 소통 등 부서원들이 이해하는 지점이 조금씩 다름을 발견하게 됩니다. 이 때 퍼실리테이터는 의료진과 같은 팀 닥터 역할을 합니다. 인터뷰 결과를 토대로 해당 부서에 적합한 구체적인 워크숍 프로그램을 처방하고, 부서원이 모두 참여하는 워크숍을 효과적으로 운영하여 팀의 건강 회복을 돕기 위한 본격적인 작업에 착수하는 것입니다. 구성원들이 워크숍 목적에 얼마나 공감하는지, 리더가 함께 하는 것에 대해서는 편안하게 생각하는지, 워크숍에서 도출된 결과를 실행할 자원과 의지가 조직내에 있는지 등 다양한 변수를 감안하여 워크숍 프로그램이 설계됩니다. 때로는 퍼실리테이터의 사소한 행동과 배려가 참석자들의 마음을 열기도 하고, 워크숍의 분위기를 색다르게 만들기도 한다는 것을 알기에 더욱 주의를 기울입니다. 쉬는 시간에 틀어줄 참석자에게 가장 적합한 음악과 색다른 공간배치를 고민하고, 최대한 방해받지 않고 최적의 결론을 내릴 수 있는 의사결정 방법론을 시뮬레이션 합니다. 최근에는 다양한 온라인 툴을 활용하여, 재미와 시간 절약이라는 두 마리 토끼를 한 번에 잡을 수도 있습니다. 때로는 몇 달간 끌어왔던 이슈를 3시간의 워크숍에서 참석자 스스로 결론을 내리면서 뿌듯해하기도 하고, 워크숍 전체 과정을 함께 참여한 부서장이 조직에 대해 새로운 관점을 갖게 되는 경우도 있습니다.워크숍 퍼실리테이션이 마법은 아니지만, 함께 일하는 구성원들이 일상 업무를 떠나 공통의 주제에 대해 적극적으로 토론하고 결론에 도달하는 경험은 결정적이면서도 오래 기억될 인상적인 장면임은 틀림없습니다. “충분한 수면을 취하고, 규칙적인 식사를 하고, 꾸준히 운동을 하세요.” 알면서도 지키지 못하는 건강을 위한 중요한 원칙입니다. 나이가 들어도 사소한 습관 하나 바꾸지 못하는 스스로를 보면서 ‘역시 사람은 안 바뀐다.’라는 믿음을 굳히기도 합니다.그렇습니다. 사람은 쉽게 바뀌지 않습니다. 하지만, 함께하면 혼자는 어려웠던 변화가 쉬워집니다. 서로 독려하고 피드백을 주고받으면, 혼자서는 포기했던 변신이 가능해지는 것입니다.어쩌면 인생의 가장 많은 시간을 함께 보내는 팀이 건강을 잃으면, 그래서 모두 마음의 창을 닫고 눈 앞에 일만 한다면, 사람으로서 마땅히 누릴 행복도 잃어버리는 것은 아닐까요? 팀이 건강하지 않다고 느껴지신다면, 팀 닥터, 퍼실리테이터를 찾아보세요. 처참한 전쟁을 겪으면서 인류의 의료기술이 눈부시게 발전했듯이, ‘COVID-19’라는 전쟁의 끝에서 조직개발의 의술이 한 단계 발전하는 것은 자명해 보입니다.맞춤형 사내 교육/워크숍 문의

지난 2월 14일, 인피플에서 주관한 조직개발 사례공유 포럼이 있었습니다. 조직개발 실제 사례를 공유하는 자리이니만큼 뜨거운 관심속에 일찍 마감이 되었습니다. 더 많은 분들을 모시지 못해 아쉬운 마음에 포럼에서 공유되었던 주요 내용을 정리해서 보내드립니다.  · 전략과 조직개발 – 불확실성의 시대, 어떻게 하면 전략적 민첩성을 높일 수 있을까?불확실성이 일상이 되면서 전략적 민첩성이 강조되고 있지만, 어떻게 하면 가능한지 솔루션은 잘 알려지지 않고 있습니다. 전략적 민첩성을 높일 수 있는 3가지 원리를 본 포럼에서는 제시했는데요, 의도된 목표를 고수하기 보다는 창발적 기회를 겨냥하고, 직접 경쟁보다는 간접적으로 경쟁하고, 옵션을 선택하기보다는 오히려 제거해 나가라는 것이 그것입니다. 대다수의 참석자들이 ‘선택과 집중이 아니라 제거와 집중이 필요하다’는 마지막 원리에 공감을 표했습니다. 점점 불확실성을 크게 느끼는 경영진들은 더 많은 액션을 취해서 불안감을 낮추고자 하지만, 이는 한정된 자원을 분산시키면서 오히려 경쟁력을 낮추는 요인이 되기도 합니다. 실험을 거친 불필요한 아이디어나 굳이 안 해도 되는 일은 빠르게 탈락시키고 꼭 필요한 것에 집중하는 것이 전략적 민첩성을 높이는 방법입니다. · 일하는 방식의 변화와 조직개발 – 일하는 방식의 변화를 통해서 조직문화 변화와 성과향상을 꾀한 사례CES 2023과 실리콘 밸리 기업탐방을 다녀온 인피플 팀원이 글로벌 기업들의 일하는 방식을 보고 느낀 인사이트를 공유했습니다. 많은 글로벌 기업들이 고객의 관점에서 Pain points가 무엇인지를 찾는 것에서 일을 시작하고, 내가 하는 일이 고객의 어떤 Pain points를 해결하는 것인지 기억하며, 고객의 문제를 해결하는 것을 가장 중요한 우선순위로 둔다는 것이었는데요, 덧붙여 설명한 인피플에서 국내 고객사와 함께 했던 고객중심으로 일하는 방식의 프로젝트 사례를 통해 국내 기업들은 일하는 방식을 바꾸기 위해 어떤 시도를 하고 있는지도 살펴볼 수 있었습니다.  · ESG 활동과 조직개발 – 침체된 조직문화를 구성원이 함께하는 ESG 활동으로 다시 살려낸 사례 L&F의 HR 임원께서 조직문화를 개선하기 위해 ESG 활동을 연계한 흥미로운 사례를 공유해 주셨습니다. 예산도, 관심도 부족한 열악한 환경에서 어떻게 조직과 구성원의 참여를 이끌어 냈는지, 프로그램을 실행해가는 과정에서 어떻게 활동이 진화 발전했는지, 구체적인 예시와 사진으로 보여주셔서 많은 분들이 관심있게 들었습니다. 특히 환경과 사회적 문제 해결에 구성원들이 함께 참여하면서 개인적인 자부심뿐만 아니라 팀워크까지 키워가는 의미 있는 사례였습니다. · 팀단위 조직개발 프로그램 – 팀의 상황에 적합한 맞춤형 프로그램이 필수최근 조직개발 영역에서 가장 큰 관심을 받고 있는 것이, 부서원이 모두 참여하는 팀단위의 조직개발 프로그램입니다. 인피플에서 수행했던 한 고객사와의 팀단위 맞춤형 조직개발 프로그램 사례를 공유했으며, 주로 어떤 주제를 중심으로 조직개발 프로그램이 수행되었는지 통계를 공유했습니다. 팀단위 조직개발은 반드시 해당 조직에 맞는 맞춤형 프로그램으로 구성해야 합니다. 인피플의 풍부한 워크숍 경험과 다양한 프로그램이 빛을 발하는 영역입니다. · OKR 워크숍 퍼실리테이션 – 셀프로 수행할 수 있는 가이드 제공조직개발의 시작은 구성원들이 같은 목표를 향해 함께 일하는 것입니다. 최근 조직개발을 고민하는 많은 조직에서 도전적인 공통의 목표를 세우고 실행하는 과정에서 배우고 성장하며, 성취감을 느끼도록 돕는 OKR을 시도하고 있습니다. 하지만 말처럼 실행하기가 쉽지 않다고 하소연을 합니다. 그래서 인피플 포럼에서는 OKR 워크숍을 셀프로 수행해 볼 수 있도록 구체적인 실습 가이드를 만들고 시연으로 보여드렸습니다. 아래 링크에 접속하시면 셀프 가이드를 신청하실 수 있습니다.OKR 워크숍 템플릿 신청하기또한 포럼의 주요 내용은 그래픽으로 실시간 기록되어 참석자분들의 관심을 받았습니다. 고객사의 요청이 있을 경우 실제 워크숍 현장에서도 주요 내용을 그래픽으로 기록하는데요, 워크숍에 함께 하지 못한 구성원들과 현장감 있게 내용을 공유할 때 매우 효과적입니다.고화질사진 보러가기2월 14일, 발렌타인데이임에도 불구하고 많은 분들이 오후를 꽉 채워 참석하시고 응원의 메시지와 피드백 남겨 주셨습니다. 피드백 중 몇 가지를 함께 공유드립니다. 다음에 더 알찬 포럼을 준비해서 또 뵙겠습니다.