칼럼

2018년 H사는 2차 조직문화 개선 프로그램으로 ‘자유롭게 소통하며 민첩하게 일하는 애자일(agile) 조직문화’를 방향으로 설정하고, 퍼실리테이션 컨설팅을 의뢰해 왔다.  2017년의 성공경험이 있었기 때문에, 우호적인 분위기를 예상했던 인피플팀은 의외의 부정적인 분위기를 감지했는데, 지난 몇 달간 회사에서 애자일을 교육도 하고 엄청나게 강조하고 있는데 도대체 무엇을 어떻게 하라는 건지 모르겠다는 반응이었다.

2017년 H사에서 ‘임원진을 위한 토론 스킬 교육’을 다급하게 의뢰 해 왔을 때 교육담당자로부터 들었던 설명은 “CEO께서 경영전략 회의 때 임원들이 질문도, 제대로 된 토론도 하지 않는 것을 더 이상 참기 어렵다고 하십니다. 임원진들이 회의에서 적극적으로 토론하고, 또 조직 내 수평적 조직문화도 만들어 가도록 교육을 하려고 합니다” 였다.

사실 상사와 함께 하는 회의에서 자유롭게 의견을 개진하지 못하는 것이 회의 참석자의 역량 부족 때문만은 아니지만, 임원진의 토론 역량이 조직 내 미치는 영향이 상당할 것으로 보고 2일 교육과정을 진행하게 되었다.

교육 피드백이 나쁘지는 않았던지, 처음 일을 의뢰했던 이 고객사의 요청이 꼬리에 꼬리를 물고 이어지기 시작했다. 이어서는 수평적 조직문화를 만들기 위한 전사적 팀 단위 조직개발 워크숍 프로그램 개발을 의뢰했다. 인피플 팀은 H사의 조직문화 진단결과를 검토하고, 임직원을 대상으로 한 심층 인터뷰를 실시했는데, 가장 시급한 이슈는 ‘조직의 목표와 개인 목표가 Align되어 있지 않다는 것과 협업 부족’ 으로 파악되었다.

다양한 직무의 팀 단위 조직에서 수행할 수 있는 워크숍 프로그램을 설계하고, Pilot Test를 거쳐 검증한 뒤, 워크숍 운영에 들어갔다.

‘공동의 목표를 갖는 팀의 힘’

4시간의 팀 목표수립 워크숍은 팀의 공동 목표를 세우고, 이를 위한 Key Success Factor를 팀원들이 모두 함께 고민하는 세션으로 시작된다. 그리고 이어 개인의 업무목표를 스스로 수립한다.

협업을 돕기 위해서 디자인된 ‘협업 메트릭스’ 세션에서는 팀원들에게 지원을 요청하고 협업을 약속하는 활동으로 진행되는데 
‘이런 도움이 필요했어? 진작에 얘기하지’ 하는 반응이거나, 서로 돕지는 못하더라도 팀원들이 무엇을 어려워하는지 이해하고 공감하는 시간이 된다. 

전사의 모든 팀이 참여했던 팀 목표수립 워크숍은 예상했던 것 보다 좋은 반응을 이끌어 냈다. 토론과 소통은 술자리에서나 하는 것으로 생각했다던 참석자들이 업무를 놓고 공적인 자리에서 자유롭게 토론하는 거의 최초의 경험이었던 것이다.

2018년 H사는 2차 조직문화 개선 프로그램으로 ‘자유롭게 소통하며 민첩하게 일하는 애자일(agile) 조직문화’를 방향으로 설정하고, 퍼실리테이션 컨설팅을 의뢰해 왔다.  2017년의 성공경험이 있었기 때문에, 우호적인 분위기를 예상했던 인피플팀은 의외의 부정적인 분위기를 감지했는데, 지난 몇 달간 회사에서 애자일을 교육도 하고 엄청나게 강조하고 있는데 도대체 무엇을 어떻게 하라는 건지 모르겠다는 반응이었다.

현업의 일과 추상적인 조직문화를 연결하는 작업이 조직개발 워크숍 프로그램에서 늘 어려운 영역인데, 인피플 팀은 Pamela Meyer가 제시한 ‘민첩하게 일하는 조직의 다섯가지 특징’을 중심으로 워크숍 프로그램을 디자인했다.

[민첩하게 일하는 조직의 다섯가지 특성, The Agility Shift – Pamela Meyer]

‘애자일하게 일하는 팀’

애자일 팀 워크숍에서 참석자들은 민첩하게 일하는 조직의 5가지 특성 별 Behavior Markers를 참조해 팀이 가장 취약한 부분을 확인하고, 이를 강화하기 위한 액션을 토의한다. 이 때 리더는 별도의 장소에서 해당 영역을 강화하기 위해서 리더로서 해야 할 일을 홀로 고민하는 시간을 갖는다. 리더가 팀원들의 자유로운 토론에 미치는 영향을 최소화하고, 리더로서의 액션을 촉구하는 방식인 것이다. 팀원과 리더가 실행을 함께 주도하는 이 워크숍은 H사의 각 조직이 유연하고 민첩한 모습을 키워가는 여정에서 지속적으로 모니터링하고 점검할 수 있는 기준을 5 Dynamics로 제시한 것이 가장 큰 특징이었다. 그리고 그 중 첫번째인 ‘공동의 목적’을 2017년 조직개발 워크숍을 통해 모든 팀들이 경험을 함으로써 그 중요함을 미리 공감 한 터라 구성원들이 그 컨셉을 더 쉽게 수용했다.

H사의 ‘애자일 조직문화 만들기 워크숍’을 위해 양성된 사내 퍼실리테이터들이 전사의 모든 팀을 찾아가서 워크숍을 수행하기 시작했다. 무더운 한 여름 시작한 그 여정은 가을이 한참일 때쯤 마무리 될 것으로 예상된다.

H사처럼 선후배간 친밀도가 유난히 높고 퇴사율이 낮은 조직일수록, 역설적이게도 부서간 상하간 위치에 관계없이 자유롭게 의견을 개진하며 소통하는 것이 더 어렵다. 이를 리더들의 역량 문제로 치부하고 리더들만 불러서 교육을 하는 것보다, 리더와 팀원들이 함께 자유롭게 소통하도록 돕는 팀 단위 워크숍 프로그램을 지속적으로 제공하는 것이 훨씬 더 효과적이다. 조직문화 개선이라는 긴 장기전에 나선 H사가, 리더의 역량 개발과 조직 개발이 상호 시너지를 낼 수 있도록 구성한 이 프로그램에서 성공과 성장을 경험하기를 바란다.

오늘도 긴급하게 교육을 요청 해 오는 고객사들의 연락에 대응하면서, 이분들은 또 어떤 긴 여정에서 우리를 부르시는 걸까 생각 해 본다.

그 긴 여정을 자신들이 미리 기획하고 시작한 조직이 있는가 하면, 담당자 마저도 자신이 어떤 길에 들어서고 있는지 미처 깨닫지 못하고 퍼실리테이터들에게 SOS를 치기도 한다.  그러니 퍼실리테이터라도 가끔씩 헬리콥터 뷰로 우리가 그들을 어떤 길로 안내하고 있는지 살펴보아야 할 일이다.