칼럼

오늘날 기업들은 세 가지 유형의 경쟁자를 상대하고 있다. 그 첫 번째는 ‘과거의 자신’이다. 어제보다 더 나은 기업이 되는 것으로 목표로 내부의 비효 율성을 제거하기 위해 고군분투하는 기업들은 누구나 ‘과거의 자신’과 매일 매일 싸워가는 것 이다. 이것을 우리는 혁신이라 부를 수 있다. 두 번째의 경쟁자는 ‘현재의 경쟁자’이다. 이 는 오늘 현재, 같은 목표를 놓고 싸우는 경쟁자이다. 동일한 시장을 놓고 치열하게 마케팅을 하 고 있다면 우리는 ‘현재의 경쟁자’와 경쟁하고 있는 것이다. 마지막이 ‘미래의 경쟁자’이 다. 이 상대는 아직 보이지는 않으나 그 존재감을 느낄 수 있으며 그에 대한 대비를 할 수 있 는 상대이다. 바로 환경의 불확실성이다. 과거의 자신, 현재의 경쟁자, 미래의 경쟁자와의 싸움에는 각각 다른 전략이 필요하다. 왜냐하 면 과거의 자신은 움직이지 않고 고정된 경쟁자이고 현재의 경쟁자는 움직이는 존재이고, 미래 의 불확실성은 아예 보이지 않기 때문이다. 하지만 많은 기업인들은 자신이 누구와 싸워야 하는 지도 알지 못한다. 자신이 누구를 상대해야 하는지를 알게 되면 보다 구체적인 전략이 나올 수 있는데도 말이다. 그럼 어떻게 알 수 있을까? 내가 누구와 경쟁을 하고 있고, 어떻게 해야 가 장 효과적이고 동시에 효율적인 전략을 만들어 낼 수 있는지를 말이다. 오늘의 눈으로 봤을 때, 상대적으로 세상이 느리게 움직이던 시절이 있었다. 그런 시절에는 밀 실에서 엘리트들이 만든 전략으로도 세상을 따라 잡을 수 있었을 것이다. 그러나 오늘날은 그렇 지 않다. 소수의 브레인이 모여서, 책상 앞에 앉아서 만든 전략으로 불확실한 경영환경에 유연 하게 대처하는 민첩한 전략을 구사하는 것은 불가능하다는 것이다. 이제 경영자들은 전략을 밀실에서 끄집어 내야 한다. 소수 엘리트들에게 독점되던 전략을 전략 실행에 관련된 이해관계자들에게 개방시킴으로써,전략 의 수립과 실행 사이의 거리를 좁히고 전략의 수립 빈도를 높여야 한다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 이해관계자들이 모두 모여 전략 수립을 어떻게 해야 하나? 여러 명 의 의견을 반영하여 ‘실행되지 않는 100점짜리 전략’보다 ‘실행되는 50점짜리’전략을 만드 는 것이 바람직하다는 것은 알지만 막상 의견이 서로 다른 여러 사람을 개방된 공간에 모아 놓 으면 이들의 머리 속에 파편처럼 흩어져 있는 정보를 어떻게 모으고 정리할 것인지 막막하게 된 다. 그래서 전략은 다시 밀실 속의 엘리트들에게로 돌아가곤 했다. 그런데 다행스럽게도 이런 전략 개발의 한계를 극복하는 방법으로 ‘퍼실리테이션’이 두각을 나타내고 있다. 퍼실리테이션은 ‘상호작용 촉진’이라는 의미를 가지고 있다. 여러 사람들이 모여 문제를 해결하고자 할 때 사람들의 머리 속에 흩어져 있는 각종 관련 정보를 모아서 창의 적인 해결책을 만들어 내도록 사람들을 자극하고, 가이드해주는 역할을 의미한다. 기업 뿐만 아 니라 비영리 단체와 공공부문의 문제 해결을 위한 회의에서도 많이 사용되었던 기법이다. 그런 데 이러한 기법이 전략 수립에도 매우 효과적임이 밝혀졌다. 조직의 핵심인력과 전략 실행인력 이 함께 모여서 전략목표를 확인하고, 전략적 어젠다를 도출하고, 이러한 전략 어젠다를 유발시 키는 원인인 ‘전략 이슈’, 그리고 각 이슈 별로 실행 가능한 해결책, 즉 상세 전략을 가설 수 준에서 개발하는 데에는 매우 유용한 도구임이 경험적으로 입증되었다. 퍼실리테이션을 활용한 전략개발을 하게 되면 소수에 의해 만들어지던 전략을 해방시킬 수 있다 다수의 이해관계자들의 다양한 의견을 발산하고 또 이를 수렴하여 선진 기업의 전략을 모방하 는 수준이 아닌 현실에 맞는 맞춤형 전략을 개발할 수 있는 것이다. 비록 Workshop을 통해서는 가설 수준의 전략이 도출되지만 이해관계자들이 모두 함께 모여 만든 가설이기 때문에 검증의 정도가 매우 높다. 그러므로 경영자들은 전략 퍼실리테이션 Workshop에서 나온 가설만 가지고 도 중요한 전략적 의사결정은 내릴 수 있다. 또 만약 가설 수준이라 의사결정 내리기가 꺼림칙 하다면 그 때 전략기획만을 담당하는 전문가나 컨설턴트들을 출동시키면 된다. 꺼림칙한 부분만 으로 집중 조명하면 되기 때문에 막연히 전략 수립을 하는 것보다 훨씬 효과적이고 게다가 효율 적인 작업이 될 수 있는 것이다. 2-3일 정도의 시간을 투입하여 이해관계자들의 다양한 의견을 반영하고, 후속 작업의 뚜렷한 초 점을 얻을 수 있으며, 실행 단계에서도 가속도를 붙일 수 있다면 그야 말로 일석이조, 아니 일 석삼조의 효과를 낼 수 있는 것이다. 그러나 여기에는 조건이 붙는다. 전략을 퍼실리테이션으 로 통해 개발하는 데는 전략에 능통한 퍼실리테이터가 필요하다. 그리고 매우 정교한 Workshop 방법론도 있어야 한다는 것이다. 앞으로는 막연한 성장, 경쟁우위 창출 등의 테마를 가지고 컨설팅 회사를 찾기 보다는 자체적으 로 전략 퍼실리테이터를 양성하는 것이 훨씬 ‘전략적’인 행동이 될 것이다. 조직의 전략적 통찰을 이끌어 낼 수 있는 퍼실리테이터를 양성하는 것이야말로, 과거.현재.미래 를 관통하는 다양한 경쟁자들의 움직임에 유연하고 민첩하게 대응할 수 있는 전략을 Outsourcing하지 않고 Insourcing 할 수 있는 가장 효율적인 방법이다. 이건호 파트너 인피플 컨설팅 Strategic Planning부문 2011 인피플 뉴스레터 8월호에서 .